이제는 하늘로? 에어택시
이제는 하늘로? 에어택시, 정혜영 기자, 에어택시
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많은 기업이 UAM 시장에 뛰어들면서 가장 큰 이유로 꼽는 것은 도시화다. 인구의 도시 집중에 따라 지역적·사회적 변화 양상을 일컫는 도시화는 인구 규모의 증가를 의미하기도 한다.
UN에 따르면 100년 전의 세계 도시화율은 불과 15%에 머물렀다. 이후 가파르게 진행돼 1950년에는 30%에 달했고 현재는 54%가량이다.
이 말은 지구상의 모든 인구 가운데 절반 이상이 도시에 살고 있다는 뜻이다. 2050년까지 세계 인구가 90억 명으로 늘어난다고 할 때 예측되는 도시화율은 75% 정도인데 앞으로 30년 동안 3개월 만에 1,500만 명이 사는 뉴욕 같은 대도시가 하나씩 늘어난다는 얘기다.
이미 미국을 비롯한 프랑스, 일본, 호주, 노르웨이 등 대부분의 선진국은 도시에 거주하는 인구가 전체 인구의 80%를 넘는다. 한국 또한 도시화율이 90%를 넘어섰는데, OECD 평균을 훨씬 웃도는 수준이다.
급격한 도시화는 도시를 복잡하게 만드는 원인이 된다. 한정된 공간 내에서 인구 증가는 동일한 구간을 이동하려는 수요를 늘려 도로 자체가 복잡성을 감당하기 힘든 수준에 도달하는 탓이다. 이 경우 교통 정체로 길에서 낭비되는 시간이 2010년 1인당 연간 58.4시간에서 2050년에는 106.3시간으로 늘어나는데, 1년 동안 길에 버리는 시간이 2주 휴가와 맞먹는 수준이다. 게다가 도시화는 교통 문제 해결을 더욱 어렵게 만든다. 한정된 도시 공간 내에서 도로 증설, 주차장 확충 등의 대응이 쉽지 않은 탓이다.
이에 따라 2000년대 들어 미국, 유럽 등 선진국은 자동차 중심의 육상 수송에 한계가 올 것으로 보고 새로운 이동 수단을 활용한 교통 체계 구축에 착수했고 그 대안으로 떠오른 게 바로 UAM이다.
물론 UAM이 우리 생활에 새로운 이동 수단으로 자리를 잡으려면 풀어야 할 난제가 많다. 제품 측면에선 안전성이 확보돼야 하고 손쉽게 이착륙이 가능한 헬리포트 등도 확충해야 한다. 하지만 가장 어려운 숙제는 제도적 난관이다. 그간 이동 체계는 공간을 육해공으로 나누고 각 영역에서 이동 수단은 물론 관련 제도가 구축됐다. 그러나 제품의 상용화 시기가 다가오면서 각국 정부도 새로운 제도 마련에 분주하다. 한국만 해도 ‘한국형 도심 항공 교통(K-UAM) 기술 로드맵’을 설정했다.
오는 2025년 시범 운행을 시작으로 2030년은 성장기, 그리고 2035년을 성숙기로 나누고 한 시간에 최장 300km까지 이동하도록 기술을 지원하겠다는 방침이다. 또한 자율 비행, 야간 운항, 이착륙장 증설에 따른 노선 증가와 기체 양산 체계 구축에 따른 규모의 경제효과가 요금 현실화로 이어져 교통수단으로서 대중화를 이끌겠다고 선언했다.
저소음 및 저탄소 등 수용성 높은 교통수단이 될 수 있도록 친환경 연료를 통한 대기오염 감소, 저소음 추진 장치 개발에 매진하고, 정시성·안전성 제고를 위한 스케줄링 및 도심 장애물, 기상 위험에 효과적으로 대응할 수 있는 정보 수집 및 분석 기술을 마련하기로 했다.
우주 경제 시대가 다가온다
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달 기지가 심우주 탐사에 중요한 이유에는 여러 가지가 있지만, 가장 큰 이유는 비용이다. 지구에서는 대형 우주선을 자주 발사하는 데 한계가 있다. 중력이 강하기 때문에 연료가 많이 들어가며, 환경에 미치는 영향도 대단히 심각하다. 만약 중력이 약한 지구 밖의 장소, 즉 달에서 우주선을 발사할 수 있다면 소요되는 비용과 에너지를 대폭 절약할 수 있다. 지구의 탈출 속도(중력에서 벗어나기 위해 필요한 속도)는 7.9㎞/s인 데 비해 달의 탈출 속도는 불과 2.38㎞/s다.
달 기지의 또 한 가지 중요한 역할은 자원 탐사 및 채취다. 세계 각국이 달에 다시금 주목하게 된 것은 달 남극에서 대량의 얼음이 확인됐기 때문이기도 하다. 이 얼음을 채취하면 달에서 식수를 얻을 수 있을 뿐 아니라 물을 분해하여 산소와 수소를 생산할 수도 있다. 산소는 인간의 생존에 필요하고 수소는 로켓 등에 연료로 활용된다. 달이 심우주로 나아가는 데 필수적인 거점일 수밖에 없는 이유다. 그래서 일부 과학자들은 “월인(Lunatic)이 되지 않고서는 화성인(Martian)이 될 수 없다”고 말한다.
과거의 우주 경쟁은 미국과 소련 간 체제 경쟁이었지만, 이제는 사업 기회를 거머쥐기 위한 민간기업 간 경쟁이 됐다. 민간기업들이 서로 치열하게 경쟁을 벌이는 가운데 우주 관련 기술의 성능은 개선되고 가격은 낮아진다. NASA는 중요하고 규모가 큰 사업이 있을 때마다 다른 정부 기관이 하듯이 사업체를 공모하고 경쟁을 유도하여 가장 우수한 기술을 선정한다. 정부 기관이 모든 비용을 감당해야 했던 과거와는 전혀 다른 모습이다.
NASA의 상업용 달 화물 서비스(CLPS) 이니셔티브가 대표적이다. NASA는 올해부터 발사될 달 착륙선을 개발할 사업자를 2018년부터 공모하며 매년 사업자를 선정하여 계약을 체결해왔다. 이 공모에 지금까지 총 세 차례 선정된 미국 기업 인튜이티브 머신즈의 CEO 스티브 앨티머스는 한 인터뷰에서 “NASA가 아주 일을 잘하고 있다”며 “CLPS는 혁신과 경쟁에 아주 좋은 영향을 미치고 있다”고 말했다.
달 기지와 자원 개발이 우주 경제에 미치는 영향이 한 가지 더 있다. 우주 경제의 근간을 ‘우주에서 지구로(space-for-earch)’ 산업에서 ‘우주에서 우주로(spacefor-space)’ 산업로 전환한다는 것이다. 우주개발이 시작된 이래 지금까지 우주에서 이뤄진 경제적 활동은 거의 대부분 지구에 서비스를 제공하기 위한 것이었다. 지구에서 만든 것을 우주로 보내고 그 부산물을 다시 지구로 가져와야만 가치가 발생했다. 그러나 앞으로는 우주의 자원을 우주에서 가공하여 우주에서 활용하고 가치를 창출하는 산업이 점차 생겨나리라는 것이 전문가들의 전망이다.
한 걸음 앞으로 다가온 우주 경제 시대, ‘메이드 인 스페이스’ 나온다
한 걸음 앞으로 다가온 우주 경제 시대, 메이드 인 스페이스 나온다 이코노미조선 뉴 스페이스 블루오션 만드는 기업들
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우주 산업 영역은 발사체, 위성 개발에서부터 지구 관측, 우주 인터넷, 우주여행 및 호텔, 우주 광물 탐사, 우주정거장 등으로 거대한 블루오션이다. 참여 기업도 스페이스X, 블루오리진, 버진갤럭틱 같은 우주 기업은 물론이고 구글, 제너럴모터스(GM) 등 비(非)우주 기업으로 확장하고 있다.
모건스탠리는 글로벌 우주 산업 규모가 2018년 3500억달러(약 434조원)에서 2040년 1조1000억달러(약 1365조원)로 급격히 성장할 것으로 전망했다. 아담 조나스 모건 스탠리 애널리스트는 “효율과 혁신을 꾀하는 기업들이 앞다퉈 우주 시장 진출에 나선 점을 높게 평가했다”고 했다.
우주에서 자원을 채굴하는 것은 물론, 3D프린터, 로봇 등이 상품을 만들어 생산경제활동에 참여하는, 이른바 ‘메이드 인 스페이스’가 나오는 미래 우주 경제 시대도 더 이상은 꿈이 아니다. 국내에서도 최대 방산업체인 한국항공우주산업(KAI)이 미래 성장동력으로 우주 사업을 확대하고 있고, 한화그룹은 우주 사업을 총괄하는 컨트롤타워 ‘스페이스 허브’를 출범시킨 지 3월 7일로 1년을 맞았다. ‘이코노미조선’은 ‘우주로 가는 기업들’을 기획, 뉴 스페이스 블루오션 선점에 나선 국내외 기업들을 조명하고 전문가 의견을 구했다.
뉴 스페이스 시대의 중심에는 기업이 있다. 대표 주자는 스페이스X다. 2002년 설립된 스페이스X는 2010년대 중후반 재사용 발사체 개발 및 발사에 성공하며, 우주 산업의 패러다임을 정부 주도에서 민간 중심으로 바꿔놨다. 스페이스X의 도전은 발사 비용을 절반 이상 떨어뜨려 우주 비즈니스 기회를 호시탐탐 노리던 여러 기업들의 참여를 이끌었다. 현재 스페이스X는 ‘우주 인터넷 서비스’에 주력하고 있다. 스페이스X의 라이벌 블루오리진도 우주 인터넷 사업에 뛰어들었다.
기술 혁신의 유형 - 점진적, 급진적 혁신, 공정 혁신 그리고 제품 혁신
기술 혁신의 유형 기술 혁신의 유형에는 점진적(incremental) 혁신과 급진적(Radical) 혁신이 있음. 급진적 혁신은 보다 근본적인 혁신을 의미한다. 예를들어 전기엔진의 발명으로 가솔린 엔진을 대체
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기술 혁신의 유형에는 점진적(incremental) 혁신과 급진적(Radical) 혁신이 있음. 급진적 혁신은 보다 근본적인 혁신을 의미한다. 예를들어 전기엔진의 발명으로 가솔린 엔진을 대체한다거나, 유선통신에서 무선통신으로 발전하는 과정들은 모두 급진적 혁신이다.
이런 급진적 혁신의 특징은 기술주도에 의하여 혁신되는 것으로 과학자나 기술자들의 연구개발에 의해 추진된다. 급진적 혁신은 기술에 의해 일어난다는 주장을 뒷받침 하는 것은 Mowery, Rosenberg, Dosi 등의 기술주도 가설(technology-push hypothesis)이다. 이들은 기초 과학의 발달 정도가 기술혁신에 결정적 영향을 미친다고 하였고, 과학기술의 육성을 주장하였다.
그러나 점진적 혁신은 근본적인 변화는 아닌 기존기술의 개선, 급진적 혁신의 보완적인 혁신 등 작은 기술변화들을 지칭하는 것이다. Schmookler, Vernon 등은 시장의 수요에 의해 니즈가 발생한 후 기술이 이에 맞게 발전한다고 주장(demand-pull hypothesis) 하여 기술주도 가설에 대한 반론을 기초하였다.
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급진적(radical) 혁신은 기존의 기술시스템이 다른 시스템으로 전환되는 근본적인 변화를 의미한다. 다시 말해, 작동원리가 전혀 다른 기술시스템을 채용하는 경우를 가리킨다. 급진적 혁신의 특징은 기술이 과학적 지식에 바탕을 두면서 주로 기술주도에 의하여 혁신이 이루어지며, 불확실성이 높고 불연속적으로 일어나는 특성을 갖고 있다. 더불어 이러한 혁신은 기초과학이 발달한 경우에 가능성이 높으며 조직적 연구개발에 의해 이루어지는 경우가 많다.
혁신과 성장의 묘약 `맥킨지 3 허라이즌`…그땐 맞고 지금은 아니다
[비즈니스 인사이트-228] 남녀가 진정한 사랑을 얻기 위해 '사랑의 묘약'을 찾는다면, 기업들은 오랫동안 영속하기 위해 '성장의 묘약'을 찾는다. 글로벌 컨설팅 기업 맥킨지의 머다드 바가이, 스
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블랭크 부교수는 기존 기업은 파괴적 혁신에서 생존하기 위한 4가지 방법을 참고하라고 말한다.
첫째는 외부 자원을 인센티브화해 목표나 미션에 집중하는 것이다. 예를 들면 NASA(미 항공우주국)와 민간재보급 서비스인 스페이스X와 오비탈ATK 같은 기업들이나 애플과 앱스토어, DARPA Prize 챌린지 같은 이벤트다. 대기업은 스타트업에 필요한 수주 계약, 유통 플랫폼, 상금 등을 통해 빠르게 자사 제품을 개발하고 출시하기 위해 스타트업을 활용할 수 있다. 단일 스타트업과 계약이거나 보다 여러 스타트업을 인센티브화한 방대한 네트워크일 수도 있다.
둘째는 혁신 기업의 속도로 움직일 수 있는 외부 기업을 인수해 회사 비즈니스 모델에 존재하는 기존 강점을 결합하는 방안이다. 마치 구글이 안드로이드를 인수했던 것처럼 말이다. 이때 발생 가능한 리스크는 기업문화, 프로세스, 인센티브상 미스매치가 새로 인수한 조직의 혁신 문화를 질식시킬 수도 있다는 점이다.
셋째는 새롭고 파괴적인 혁신 기업을 빠르게 모방해 기존 비즈니스 모델로 시장을 지배하는 것이다. 과거 마이크로소프트(MS)는 넷스케이프의 웹 브라우저를 모방한 뒤 MS 도스(Dos) 운영체제(OS) 유통상 지배권을 활용해 웹 브라우저 전쟁에서 승리할 수 있었다. 한편 구글은 오버추어(Overture)의 클릭당 지불 모델을 활용해 기존 검색엔진상에서 광고 판매에 이용하기도 했다. 여기서 리스크는 고객의 문제를 이해하지 않은 채 혁신 결과만 베끼면 그 솔루션이 실제 타깃 고객을 놓칠 수 있다는 점이다.
넷째는 파괴적 혁신기업(디스럽터·disrupter) 보다 더 잘 혁신하는 길이다. 그러나 이는 기술적인 문제라기보다는 문화와 프로세스 문제에 가깝기 때문에 대기업이나 정부 기관에는 극히 어려운 일이다. 스타트업은 모든 것을 걸었기에 탄생한다. 대기업은 기존 시스템을 실행하고 보호한다. 그러나 애플과 아이폰, 아마존과 AWS, 미군과 무장 드론 같은 성공 사례도 있다.
사업 모형 - 위키백과, 우리 모두의 백과사전
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사업 모형(事業模型) 또는 비즈니스 모델(business model)은 기업 업무, 제품 및 서비스의 전달 방법, 이윤을 창출하는 방법을 나타낸 모형이다. 기업이 지속적으로 이윤을 창출하기 위해 제품 및 서비스를 생산하고, 관리하며, 판매하는 방법을 표현한다. 또, 사업 모형은 제품이나 서비스를 소비자에게 어떻게 제공하고 마케팅하며, 돈을 벌 것인지 계획하거나 사업 아이디어를 말한다
기업모델이란 '기업의 행동을 기술(記述)하고 예측하기 위한 모델'이라는 의미이다. 기업모델은 크게 2가지 주류가 있다.
첫째는 경제학의 미시적 이론에 있어서 전개되어 온 '기업이론(theories the firm)'에 입각한 모델로서 전통적인 기업모델이라고도 한다.
둘째의 흐름은 행동과학의 성과를 받아들인 행동과학적 기업모델이라고 불리는 것으로, 이것은 전자계산기(computer)를 이용한 대형모델인 경우가 많다.
새로운 행동과학적인 기업모델은 이론적 전통적 기업모델을 현실에 적용하기 위하여 계량경제학(計量經濟學)의 방법을 도입한 통계적 모델이기도 하다. 그리고 전통적 이론모델과 새로운 행동과학적 모델은 상호보완적인 관계를 가지며, 동시적으로 존재한다.
[박정호의 창업실전강의]<178>고객은 '소비자'가 아니라 '사용자'라는 점을 기억하자
코로나19 이후 가장 급변한 경영 환경을 하나만 꼽으라면, 산업 전방위적으로 전개되는 온라인화를 꼽을 수 있다. 과거 오프라인을 기반으로 전개됐던 많은 영역이 급속도로 온라인으로 전환되
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소비자로 지칭되는 고객들은 특정 회사 제품과 서비스를 이용하기 위해서는 반드시 구매를 해야 한다. 따라서 기업들 역시 자사 제품과 서비스가 얼마나 판매될지 예측하기가 쉽고 이러한 예측이 선행돼야 제품과 서비스를 출시할지 여부를 결정할 수 있다.
하지만 고객이 사용자로 지칭되는 지금은 상황이 크게 달라졌다. 사용자 기반 제품과 서비스를 출시하고자 하는 기업들은 자사 제품과 서비스를 이용할 사용자를 명확히 측정하기 힘들다.
과거 고객이 소비자였을 시절에는 이들을 설득하기가 오히려 용이했다. 과거에는 소비자들을 설득하기 위해 마케터들이 다양한 슬로건과 홍보 문구를 고민해 왔다. 그리고 상당수 소비자들이 이러한 홍보문구와 함께 제품과 서비스를 기억하는 경우가 많았다.
하지만 고객이 사용자인 지금은 상황이 다르다. 사용자들은 특정 홍보문구 등으로 제품과 서비스를 기억하지 않는다. 그들은 다른 사용자와 정보를 공유하고, 그들이 전달하는 메시지를 통해 제품과 서비스를 이해한다. 이 때문에 사용자는 소비자보다 제품과 서비스에 대한 이해도가 월등히 높은 경우가 많다.
소비자는 통제가 용이하다. 소비자들은 자신들 제품과 서비스를 분절적이고 개별적으로 소비하기 때문이다.
하지만 사용자는 다르다. 사용자는 특정 제품과 서비스를 혼자서 사용하는 것이 아니라 다른 사용자들과 함께 이용하는 경우가 대부분이다. 이 과정에서 해당 제품과 서비스에 대한 평가가 자신뿐 아니라 다른 사람들 평가에 의거해 크게 좌우되기 쉽다.
즉, 특정 소비자에게 긍정적인 메시지를 심어주기 위해서는 해당 사용자만이 아니라 시장 전체 사용자에게 영향을 미쳐야 한다.
소비자들은 제품과 서비스를 수동적으로 이용해 왔다. 초기에 회사에서 설정한 방식으로 제품과 서비스를 이용할 수밖에 없었다. 하지만 사용자들은 다르다. 사용자들은 당초 회사에서 의도한 내용과는 전혀 다른 방식으로 제품과 서비스를 이용할 수 있다. 일례로 유튜브 서비스는 다양한 영상 콘텐츠를 시청하는 용도로만 기획되었을 것이다. 하지만 최근에는 많은 기업가들이 유튜브를 활용해 제품 판매, 홍보, 언론 보도 등 다양한 비즈니스를 시도하고 있다.
비즈니스 모델 캔버스 (Business Model Canvas)
1. 프레임워크 소개 스위스 로잔대학교 교수인 예스 피그누어(Yves Pigneur)와 그의 제자 알렉산더 오스터왈더(Alexander Osterwalder)가 창안한 비즈니스 모델 프레임워크로 한 장의 캔버스
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비즈니스 모델 캔버스를 창시한 알렉산더 오스터왈더와 예스 피그누어는 그들의 첫 공동저서인 '비즈니스 모델의 탄생(Business Model Generation)'에서 비즈니스 모델에 대한 정의를 아래와 같이 내렸다.
"비즈니스 모델이란, 하나의 조직이 어떻게 가치를 창조하고 전파하며 포착해내는지를 합리적이고 체계적으로 묘사해낸 것이다"
기업이 어떻게 고객가치를 창출하고, 전파하는지, 그리고 이로 인해 어떻게 수익을 창출하는지에 대한 원리를 이해하려면 9가지 빌딩 블록을 이해하는 것이 필요한데 이 9가지 빌딩 블록이 비즈니스 모델 캔버스를 구성하는 9가지 요소이다.
비즈니스 모델 캔버스의 9가지 요소는 고객, 가치제안, 채널, 고객관계, 수익원, 핵심자원, 핵심 활동, 핵심 파트너, 비용 등으로 이는 비즈니스의 4대 핵심 영역인 고객, 주문, 인프라, 사업타당성 분석 등을 포괄한다고 설명하고 있다.
한 장의 캔버스 안에 있는 9가지 빈 칸을 채움으로써 단순한 아이디어로만 머물러 있는 사업 아이템을 비즈니스 모델로 구체적으로 표현할 수 있다는 장점 등으로 교육/워크샵 등지에서 많이 활용되고 있으며, 비즈니스 모델 캔버스에 영감을 받아 복잡한 사업모델/개념 등을 한 장의 캔버스로 정리할 수 있도록 도와주는 템플릿들이 많이 나오고 있다.
시장세분화 - 위키백과, 우리 모두의 백과사전
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시장세분화(market segmentation)는 소비자수요를 종합적인 것으로 취급하는 것이 아니라, 시장은 상호 유사한 몇 개의 세분(細分：segment)으로 구성되어 있다고 생각하여 각각의 세분시장에 가장 적합한 제품을 제공하려는 것이다.
이런 의미에서 전술한 제품차별화는 시장수요를 적합하게 하려는 경향을 갖는 데 반하여 시장세분화는 시장세분의 필요와 욕구에 제품을 적합시키려는 것으로서 제품차별화는 전적으로 고압적이라고 하는 것은 적당치 않겠으나 한층 유화적 소비자 지향적인 정책이라고도 할 수 있겠다.
따라서 시장세분화를 추진해 가면 대개 규모의 경제성도 얻으려 하게 되므로 이 정책은 필연적으로 제품다양화와 결부된다.
"벤치마킹 시대는 지났다…'가치혁신'으로 경쟁을 불식시켜야"
"벤치마킹 시대는 지났다…'가치혁신'으로 경쟁을 불식시켜야", CEO를 위한 경영학 <46> 블루오션 전략 경쟁없는 시장을 찾아서 (1) 융·복합으로 신시장 창출…호텔과 민박 장점 결합한 에어비앤
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블루오션 전략의 핵심적인 개념은 바로 ‘가치혁신’이다. 한마디로 말하면 블루오션 전략은 고객의 관점에서 치르는 가격을 뚜렷이 넘어서는 가치를 기업이 창출하는 방법을 구체화하는 것이다. 뛰어난 가치를 창출하는 방법이 반드시 비용이 많이 들지 않는다는 점 역시 블루오션 전략의 주안점이다.
요컨대 ‘저원가 고가치’를 추구하는 것이다. 블루오션 전략의 또 다른 강점은 현장에 접목돼 있다는 것이다. 가치혁신의 방법론을 논리적으로 정리하는 데 그치지 않고, 많은 실제 사례들을 적용하면서 구체성을 높인 점이 돋보인다. 아래와 같이 세 가지 핵심 포인트로 요약할 수 있다.
첫 번째, 기존의 경계를 넘어서 융복합을 추구함으로써 새로운 시장 기회를 발굴해 가치를 창출한다. 전통적인 제품, 서비스 제공의 시각에서 관념적으로 생각해오던 산업 내지 시장의 경계를 고객의 관점에서 재정의하는 것이다.
에어비앤비가 대표적인 사례가 될 수 있다. 전통적인 숙박업과 민박을 두 개의 분리된 시장으로 보지 않고 각각의 장점을 결합해 융합적인 사고를 함으로써 시작돼 블루오션을 개척한 사례다. 나아가 고객의 입장에서 왜 특정 제품이나 서비스를 구매해 사용하는가를 구매 이전과 이후까지 포괄해 총체적인 사용자 경험의 측면에서 보면서 통념적으로 달리 보아온 제품과 서비스들을 융복합해 새로운 가치를 창출하는 것도 가능하다.
두 번째, 전략의 핵심적인 내용은 단순한 목표치 설정이 아니라 가치창출의 본질적인 속성을 심층적으로 이해하는 것이 돼야 한다. 리처드 루멜트 미국 UCLA 교수가 일갈했듯이, 경영자들은 목표설정을 전략이라고 착각하는 경우가 많다. 구체적인 숫자를 제시하고 이 숫자에 기반해 계획을 세우면 마치 회사가 전략적으로 잘돼 간다는 오해를 하기 십상이다.
블루오션 전략에서 소개하는 ‘전략 캔버스’는 도대체 우리 회사는 어떤 내용의 가치창출 요소를 가지고 있는가를 뜯어보는 일종의 전략 해부도다. 이제는 유명해진 태양의 서커스단이 캐나다의 작은 회사에서 글로벌 회사가 된 것도 서커스가 제공하는 전통적인 가치 요소를 완전히 달리 생각해 동물들이 등장하는 전통적인 서커스의 속성 등을 과감히 없애고 드라마에서나 보던 흥미로운 이야기 흐름을 서커스에 도입, 새로운 서커스 쇼를 탄생시켰기 때문이다.
끝으로 블루오션 전략은 고객에 대한 새로운 관점을 제시하는데, 바로 ‘비고객’의 개념이다. 자사 고객에게 어떻게 하면 더 많이 팔 수 있을까를 고민하는 것을 넘어서 이제까지 우리 것을 구매하지 않은 사람들은 누구이며 왜 그럴까에 대한 전략적 질문을 던지는 것이다.
비고객은 세 개 층으로 세분되는데, 첫 번째가 약간의 노력으로 끌어들일 수 있는 비고객이다. 현재 제공되는 가치 속성을 그들의 취향에 맞춰 일부 바꿔주면 곧바로 고객으로 편입될 수 있는 그룹이다.
두 번째 비고객층은 현재의 제품이나 서비스를 알고는 있지만 구매하지 않거나 구매 여력이 없는 사람들이다. 주어진 가치를 혁신적인 방법으로 가격을 낮춰 제공하는 방법을 통해 고객으로 끌어들일 수 있는 대상이다.
세 번째 비고객층은 아예 이전에는 고객으로 생각조차 하지 않았던 그룹이다. 이 그룹은 완전히 새로운 조합의 가치 속성들을 제시함으로써만이 고객층으로 전환시킬 수 있다. 이렇게 비고객층을 적극적으로 고객으로 전환해 시장 크기를 획기적으로 키워나가는 것이 블루오션의 중요한 개념 중 하나다.
Amazon Business Model | How does Amazon make money
Learn how biggest ecommerce retail giant Amazon makes money, their products and services, and their business model or revenue model.
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https://ko.wikipedia.org/wiki/%EC%88%98%EC%9D%B5_%EB%AA%A8%EB%8D%B8\
수익 모델(revenue model)은 비즈니스, 일반적으로는 온라인 비즈니스가 서비스를 화폐화하는 방식을 가리킨다. 또, 수익 모델은 기업이 어떻게 수익을 내고 이익을 발생시키고 투자에 대한 최고의 수익률을 내는지 설명한 것이다.
구독형 수익모델(subscription revenue model)은 신문이나 고객의 리뷰, 논평, 리포트 등을 판매해 수익을 내는 모델이다. 구독형 수익 모델을 사용하기 위해서는 제공 자료가 다른 자료와 구분되고 복제가 어려우며 어디서든 쉽게 구할 수 없는 높은 부가가치가 포함되어 있어야 한다.
거래 수수료형 수익모델(transaction fee revenue model)은 거래를 할 때마다 수수료를 받아 수익을 얻는 수익모델이다.
판매형 수익 모델(sales revenue model)은 고객에게 서비스, 상품, 정보를 팔아서 수익을 내는 모델이다.
제휴형 수익모델(affiliate revenue model)은 제휴 웹 사이트가 방문자를 다른 웹사이트로 보내주거나, 잠재고객들에게 필요한 웹사이트를 소개해주고 소개료 또는 손님이 구입한 금액의 일부를 받는 수익모델이다.
Mypoints - 기업과 잠재고객을 연결시켜줌으로써 수익을 얻음
Epinions, Yelp –잠재고객을 웹사이트로 이끌면서 수익을 얻음
Amazon - 블로그에서 아마존 로고를 놓고 아마존으로 오게 이끔
개인 블로거들 - 몇몇 블로거들은 판매 채널로 링크시키거나, 제품에 대해 높이 평가하는 글을 올려 제조자로부터 돈을 바로 받거나, 무료로 제품을 제공 받는다
광고형 수익 모델(advertising revenue model)은 전자 상거래의 가장 큰 수익 모델이다. 상품과 유통비용 방문자에게 광고를 노출하기 위해 드는 상품, 유통 비용은 광고주가 지불하기 때문에 고객에게 무료로 제공된다. 웹사이트의 메시지(배너), 검색명단, 비디오, 위젯, 게임, (인스턴트 메시지) 다른 온라인미디어로 제공된다. 이를테면 야후는 배너광고를, 구글은 검색어에 맞는 광고를 제공하여 수익을 얻는다.
플랫폼 수익 모델
플랫폼은 수요와 공급이 만나는 장이므로 그에 걸맞은 가치와 대가가 교환된다. 기본적으로는 수익 모델이 존재하는 것이다. 그러나 워낙 플랫폼의 유형과 적용 분야가 다양하기 때문에 자체적
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플랫폼 수익 모델의 유형
플랫폼 자체의 수익 모델
많은 플랫폼 운영업체들은 플랫폼 자체를 수익 모델화한다. 그렇다고 전면적인 유료화를 실시하는 것이 아니라 특정 서비스를 유료로 전환하는 방식이 대부분이다. 부분 유료화는 플랫폼의 존재 가치와 역할, 중립성을 크게 해치지 않으면서 수익을 얻을 수 있기 때문에 다양한 플랫폼에 적용해 볼 가치가 있다.
예를 들면, 슬라이드셰어(www.slideshare.net)는 슬라이드 문서를 업로드하거나 다운로드하면서 공유하는 플랫폼이다. 기본적으로는 무료이지만 유료 회원이 되면 개인 프로필 페이지 구성, 상세 통계 정보 제공, 원하는 사람에게만 슬라이드 공유, 용량 제한 해제, 광고 삭제 등 다양한 혜택을 받게 된다(윤상진, 2012). 슬라이드셰어는 2006년 설립된 이래 꾸준한 성장을 보여 2012년 3월 기준으로 2900만 명이 찾았으며, 프레젠테이션(PPT) 파일이 900만 개 이상 공유되는 플랫폼이 되었다.
광고료 수익 모델
광고료는 구글이나 페이스북의 가장 확실한 수익 모델이 될 만큼 가장 기본적인 플랫폼 수익 모델이다. 플랫폼 참여자가 많아지면 광고주가 알아서 광고 의뢰를 해오기 때문에 그만큼 수익이 발생하는 것이다. 예를 들면, 인기 있는 드라마 프로그램의 시작 전과 후의 광고료는 다른 프로그램의 광고료보다 높은데도 많은 광고주들이 그 시간대에 광고하기를 원하는 이치와 같다.
즉, 다수의 플랫폼 참여자가 모이는 플랫폼 내에는 광고가 몰리고 그만큼 수익이 창출되는 것이다. 이는 무료 앱(App)과 같이 무료로 운영되는 플랫폼에서 일반적으로 창출되는 수익 모델이다.
수수료(중개료) 수익 모델
수수료(중개료) 모델은 상품이나 서비스 등을 공급해 주는 사업자와 소비자가 만나 자유롭게 거래를 할 수 있는 장을 마련하고 거래가 성사되면 일정 금액의 수수료를 챙기는 방식이다.
즉, 이 수익은 협력하는 생산자와 이를 원하는 소비자를 중개하는 역할을 하고, 이에 따른 수수료를 받는 형식의 협력 플랫폼에서 발생한다. 앱스토어와 이베이가 플랫폼에서 일어나는 거래에 대한 수수료 모델로 수익을 얻는 대표적인 플랫폼 비즈니스를 구사하고 있다.
연구개발 전문 중개회사인 이노센티브(Innocentive)의 예를 들어 보자. 이노센티브는 175개국에 9만여 명의 과학자 집단과 보잉, 다우, 뒤퐁, P&G 등과 같은 전 세계 주요 기업을 연결해 두 가지 유형으로 기술 정보를 중개하고 있다(Davila, Esptein, & Shelton, 2006).
먼저, 외부 자원 도입형은 외부의 각종 기술 자원에 대해 기술 구매, 공동 및 위탁 연구, 합작 벤처, 기업 인수, 집단 지성 등 다양한 유형으로 수요자와 공급자의 협력 비즈니스를 전개하고 있다. 반면, 내부 자원 공개형은 기업 내부의 핵심 기술을 불특정 다수의 기업과 개인에게 공개해 새로운 시장의 형성, 기술 판매(licensing out)와 벤처기업 설립 등을 통한 분사화(Spin-off) 등을 도모하는 형태다(권성욱, 2013).
이와 같이 이노센티브는 플랫폼을 통해 수요자들과 공급자들에 대해 어느 한쪽도 적극적으로 통제하지 않고 그들의 기술적 문제와 협업 과제를 자유롭게 해결하도록 유도하는 대신 수수료 수익을 창출하고 있다.
라이선스 모델
라이선스 모델(license model)은 전통적으로 플랫폼에서 가장 많이 채택하고 있는 수익 모델이다(윤상진, 2012). 소프트웨어는 물론 저작권, 상표권, 특허권, 음반저작권, 영화필름 등 무형 자산을 이용하게 한 대가로 발생한 수익을 말한다. 이러한 라이선스 수익은 자산을 타인에게 사용하도록 함으로써 창출된 수익이므로 플랫폼 자산을 사용하도록 해 얻는 수익도 로열티 수익으로 분류할 수 있다.
대표적인 사례는 플랫폼 기반의 클라우드 서비스를 통한 라이선스 수익이다. 주요 선진 기업들이 플랫폼 기반의 클라우드 서비스 사업에 뛰어들어 라이선스 수익을 창출하고 있다. 최근 테크놀로지비즈니스리서치(TBR)가 공개한 데이터에 따르면, 2012년 동안 클라우드 서비스로 가장 많은 수익을 벌어들인 곳은 바로 세일즈포스닷컴이다.
세일즈포스닷컴은 2012년 클라우드 서비스로 29억 달러(한화로 약 3조 1450억 원)를 벌어들였다. 그다음은 아마존의 웹서비스(AWS)인데, 매년 2배 이상의 매출을 올리고 있는 AWS는 2012년 17억 달러의 수익을 창출했다(심재석, 2013).
아이템 판매 모델
이 수익 모델은 플랫폼에서 유용하게 사용할 수 있는 기능을 판매해 수익을 얻는 모델이다. 이는 온라인 게임이나 소셜 게임 등 게임 플랫폼에서 많이 볼 수 있는 모델이다. 아이템 판매 플랫폼 외에 아이템 거래를 중개하는 아이템베이도 있다(윤상진, 2012).
비수익 모델
플랫폼을 통해 직접적인 수익이 발생하지 않는 모델로는 순수 협력 플랫폼과 가치 활동 플랫폼을 들 수 있다.
순수 협력 플랫폼은 협력의 극대화를 위해 어떤 상업적 이용의 기회도 배제한 채 비영리적으로 운영되는 협력 플랫폼이다. 가장 대표적인 것은 WWO(World Without Oil)이며, 리눅스, 아파치, 위키피디아 같은 모델도 있다. WWO에서 운영하고 있는 대체 현실 게임(Alternate Reality Game)은 가상의 사건을 네티즌들이 해결하는 게임이다.
이 게임은 비즈니스 현실에도 적용될 수 있는데, CEO들은 이를 신상품의 개발이나 시장 조사 등 주요 의사결정에 시뮬레이션을 하는 형태로 활용할 수 있을 것이다(위키피디아). 비영리 모델은 그 자체로는 수익을 창출하지 않지만 쉽게 협력을 이끌어내 수많은 사회적 이익을 창출한다(머쉬룸 블로그).
이에 비해 가치 활동 플랫폼은 자체적인 연구, 제품 개발, 지식 관리, 혁신, 생산이나 제조와 공급망 관리 등 내부 비즈니스 수행과 협업 활동에 플랫폼을 적용하는 것으로 그 자체로는 수익이 발생하지 않는다. 그러나 이 플랫폼의 경우 플랫폼 활용을 통해 수익을 창출할 제품 혹은 서비스를 만들어 내거나 그에 필요한 부품이나 기술을 제공해 궁극적으로는 수익을 창출한다.
[네이버 지식백과] 플랫폼 수익 모델 (플랫폼이란무엇인가, 2014. 4. 15., 노규성)
